As 6 Gerações no Trabalho: Conflitos, Desafios e Liderança Multigeracional

No episódio do J17 Talks apresentado pelo J17 Bank, a professora e consultora Fernanda Alves Chaves conduz uma conversa franca e didática sobre as seis gerações que convivem hoje no mercado de trabalho. Com exemplos práticos, dados iniciais e reflexões sobre comportamento, a discussão revela por que 70% das empresas relatam problemas geracionais e como líderes podem transformar esse desafio em vantagem competitiva.

Apresentação das seis gerações listadas em tela

Sumário

Resumo rápido: o que foi discutido

A conversa parte de uma constatação objetiva: as gerações existem como referência cultural e comportamental e hoje são seis as mais presentes nas empresas — Geração Silenciosa, Baby Boomers, Geração X, Millennials (Geração Y), Geração Z e Geração Alfa. O diálogo explicita características centrais de cada grupo, aponta tensões comuns no ambiente de trabalho contemporâneo e defende que a liderança diferenciada, aliada a práticas de inclusão e diálogo, é a chave para uma convivência produtiva.

As seis gerações: características e perfil no trabalho

1. Geração Silenciosa (antes dos Baby Boomers)

A Geração Silenciosa compreende pessoas nascidas durante ou antes da Segunda Guerra Mundial. Embora seja numericamente reduzida no mercado de trabalho, seu protagonismo cresce em contextos onde a longevidade e o protagonismo sênior se evidenciam. Fernanda destaca que hoje há “super avós” ativos, criativos e produtivos, ou seja, longevidade não significa inatividade.

2. Baby Boomers

Os Baby Boomers foram criados e educados num modelo de mundo do trabalho mais rígido: hierarquias claras, normas, processos e a crença de que “para ser pessoa é preciso ter um emprego estável”. Esse grupo trouxe para as gerações seguintes valores de disciplina profissional, respeito à autoridade e ênfase em carreiras de longo prazo.

Discussão sobre características dos Baby Boomers

3. Geração X

A Geração X (entre os pais e os millennials) viveu um equilíbrio entre regras impostas e maior liberdade surgida com as mudanças sociais. Gerações X tendem a ter mentalidade pragmática: entenderam as normas, mas também aprenderam a navegar em um mundo com menos certezas e mais adaptações.

4. Millennials (Geração Y)

Os Millennials, hoje com cerca de 35 anos e muitos em posições de liderança ou empreendedorismo, valorizam qualidade de vida, propósito e bem-estar. Esta geração ampliou a visão sobre trabalho como elemento de realização pessoal e não apenas como fonte de renda.

5. Geração Z

A Geração Z já nasceu no ambiente digital. Se os Millennials “aprendem” a internet, os Z “nasceram” nela. Características apontadas incluem menor comunicação verbal em profundidade, foco em autocuidado e uma sobrecarga informacional que dificulta foco prolongado. A pandemia, segundo a convidada, foi um acelerador de comportamentos e práticas dessa geração, e há um aumento de diagnósticos de dificuldades de atenção — muitas vezes interpretadas como ADHD — em meio à exposição precoce à tecnologia.

Explicação sobre a Geração Z e tecnologia

6. Geração Alfa

A Geração Alfa é a mais jovem a ingressar no mercado; no Brasil, a entrada está ocorrendo entre 2024 e 2025 conforme a idade mínima legal para trabalho. Pesquisas iniciais (final de 2024) apontam que o tempo médio de permanência dessa geração em uma organização é de aproximadamente nove meses — um indicador da enorme fluidez e baixa fidelidade a empresas e marcas. O que os Alfa valorizam acima de tudo é o próprio bem-estar.

Por que os conflitos geracionais aumentaram?

Fernanda explica que as gerações sempre existiram, mas o ritmo de mudança cultural, tecnológica e socioeconômica tornou os perfis geracionais mais curtos e mais distintos entre si. Antes, uma década era pouco para grandes transformações; hoje, mudanças profundas ocorrem em meses ou até semanas.

Consequências práticas:

  • Tempo de vida profissional dentro de um mesmo padrão: muito menor.
  • Velocidade da informação: “em cada 20 segundos algo pode acontecer”.
  • Diversidade de expectativas: de estabilidade e hierarquia até flexibilidade e propósito.
  • Menor lealdade às marcas e empresas, especialmente entre Z e Alfa.

Liderança multigeracional: quem conduz essa orquestra?

Uma metáfora recorrente no episódio é a ideia de que cada geração toca um instrumento diferente — todas têm competências e talentos únicos. O papel do líder, portanto, é o de maestro: identificar habilidades, promover inclusão e criar espaços de diálogo onde a diversidade se transforma em performance coletiva.

“Cada uma delas tem uma habilidade, cada uma delas tem uma competência — elas tocam um instrumento de maneira diferente.”

Para isso, a convidada sugere atitudes práticas:

  • Promover diálogo intergeracional regular, não apenas treinamentos pontuais;
  • Mapear competências por pessoa, não por idade;
  • Aplicar práticas de inclusão e diversidade que considerem diferenças de estilo e expectativa;
  • Desenvolver líderes com inteligência relacional e cultural — habilidades para atuar como conectores entre times diversos;
  • Reavaliar práticas de retenção: benefícios, propósito, formato de trabalho e desenvolvimento contínuo.

Recomendações práticas para gestores e RH

Com base nos tópicos abordados, algumas ações concretas para promover convivência produtiva entre gerações:

  1. Realizar mapeamento de expectativas por faixa etária e função — entender o que motiva cada grupo.
  2. Promover mentorias reversas, onde jovens ensinam tecnologia e novas linguagens, enquanto seniores compartilham experiência e visão sistêmica.
  3. Criar políticas de carreira flexíveis (contratos, projetos temporários, job rotation) que acolham a fluidez dos Alfa e Z, sem abandonar a necessidade de estabilidade de Baby Boomers e X.
  4. Focar em well-being real: saúde mental, jornada adequada, autonomia e propósito.
  5. Formar líderes com habilidades de mediação e escuta ativa; equipá-los com ferramentas para gerir conflitos culturais.

Casos reais e inspiração prática

No programa, a presença de Mariá, uma jovem de 15 anos interessada em fotografia, simboliza a importância de abrir espaços para as novas gerações aprenderem e contribuírem. A interlocução entre gerações não é só uma questão de resolver conflitos — é uma fonte de inovação e aprendizado mútuo.

Fernanda também destaca seu trabalho como diretora da ABRH no Paraná e consultora na Dual Fusion, parceira da Great Place to Work (GPTW), reforçando que iniciativas institucionais de gestão de pessoas são fundamentais para transformar teorias em práticas efetivas nas empresas.

Conclusão

O convívio entre seis gerações no ambiente de trabalho é, ao mesmo tempo, um desafio e uma oportunidade. O que as empresas costumam enxergar como problema — diferenças de comportamento, prioridades e ritmo — pode se transformar em vantagem competitiva quando existe liderança preparada para orquestrar talentos diversos. Inclusão, diálogo e flexibilidade são pilares essenciais. Em tempos de mudança acelerada, a capacidade de aprender com todas as idades e traduzir pluralidade em prática é o diferencial.

Perguntas Frequentes (FAQ)

Quais são as seis gerações citadas no episódio?

Geração Silenciosa, Baby Boomers, Geração X, Millennials (Y), Geração Z e Geração Alfa.

Por que as empresas relatam tantos conflitos entre gerações?

Porque o ritmo de mudanças culturais, tecnológicas e socioeconômicas encurtou a distância entre gerações e ampliou suas diferenças de expectativas sobre trabalho, carreira, propósito e formato de emprego.

O que diferencia a Geração Z da Alfa?

A Geração Z cresceu imersa na internet; a Geração Alfa nasceu já em um ambiente ainda mais conectado e entrou no mercado de trabalho no início de 2024/2025. Alfa já demonstra altíssima fluidez de emprego e foco no bem-estar.

Como líderes podem gerenciar equipes multigeracionais?

Desenvolvendo habilidades de escuta e mediação, promovendo mentorias cruzadas, oferecendo flexibilidade de carreira e implementando políticas de inclusão que valorizem competências individuais em vez de estereótipos etários.

Há dados concretos sobre a permanência dos Alfa nas empresas?

Pesquisas iniciais (final de 2024) apontam permanência média de cerca de 9 meses — um sinal da alta mobilidade e menor fidelidade organizacional dessa geração.

O que empresas devem aprender com as gerações mais velhas?

Resiliência, visão de longo prazo, cultura de processos e experiência em gestão de crises. Essas competências combinadas com a inovação e agilidade das gerações mais jovens geram equipes mais completas.

Contato e referência

O episódio foi produzido por J17 Bank no formato J17 Talks e contou com a participação de Fernanda Alves Chaves — professora, consultora e especialista em gestão de pessoas. Para organizações interessadas em aprofundar práticas de convivência multigeracional e transformação cultural, a atuação de consultorias especializadas e associações de RH (como ABRH) pode ajudar a desenhar programas adequados ao contexto da empresa.

 

 

Guia prático rápido para líderes

Se sua organização busca transformar o convívio multigeracional em vantagem competitiva, aqui vai um conjunto de ações práticas fáceis de implementar em 30, 60 e 90 dias.

  • 30 dias: Mapeamento de expectativas — aplique uma pesquisa interna curta (5 perguntas) por faixa etária e função para identificar motivações e pontos de atrito.
  • 60 dias: Inicie um piloto de mentorias reversas (parcerias de 1h/semana por 8 semanas) para troca de habilidades digitais e visão estratégica.
  • 90 dias: Revise pacotes de benefícios e formatos de trabalho com base nos resultados do mapeamento e do piloto; implemente pelo menos duas mudanças-piloto (ex.: job rotation, contrato por projeto).

Modelo rápido de sessão de mentoria reversa (1 hora)

  1. 10 min: alinhamento de expectativas e objetivos da sessão.
  2. 30 min: demonstração prática (tecnologia, ferramenta ou linguagem) pelo mentor jovem.
  3. 15 min: discussão sobre aplicação prática no trabalho e oportunidades de melhoria.
  4. 5 min: próximos passos e feedback mútuo.

Checklist de liderança multigeracional

  • Promovo diálogo intergeracional regular?
  • Mapeio competências por pessoa, não por idade?
  • Ofereço opções de carreira flexíveis (projetos, temporários, job rotation)?
  • Treino líderes em escuta ativa e mediação cultural?
  • Monitora-se bem‑being e jornada real dos times?

Para aprofundar, considere envolver associações e consultorias de RH que atuem com transformação cultural e programas multigeracionais, e crie um plano de avaliação contínua para ajustar medidas conforme resultados reais.